Der Kostendruck erfordert von Versicherungen durchgängig digitalisierte Prozessketten. Dass die Regulierungen gleichzeitig den Versicherungsvertrieb zwingen, die Beratungsprozesse neu zu definieren, ist deshalb ein glücklicher Zufall.

Zeitschrift für Versicherungswesen, 09 ǀ 2018.
Die Versicherer müssen aktuell und auch in Zukunft ihre IT-Budgets und Manpower ganz überwiegend in die Modernisierung der eigenen IT-Infrastruktur investieren (Digitalisierung der Bestandsverwaltung, Integrationen verschiedener Systeme von verbundenen, beteiligten oder übernommenen Unternehmen). Im Besonderen sind
die veralteten Bestandsverwaltungen Kostentreiber, die immer mehr Lebensversicherer zum Run-off in externe, günstigere Bestandsverwaltungsplattformen treiben, denn der fehlende Ertragszins hat die Kosten sichtbar gemacht.

Die fehlende Ertragskomponente hat in der anhaltenden Niedrigzinsphase gezeigt, wie ineffektiv mancherorts die Verwaltungssysteme hinsichtlich der Kosten arbeiten. Laut einer aktuellen Studie des Map-Report liegen die kalkulierten Verwaltungskosten je nach Anbieter zwischen 30 Euro bis über 140 Euro je neu abgeschlossenen LV-Neuvertrag pro Jahr.

Gewiss haben Synergieeffekte so manche Gesellschaftsübernahme der vergangenen Jahre gerechtfertigt. Allerdings wurden die Gewinne aus Kostenvorteilen aus dem damit einhergehenden Personalabbau weniger in die Modernisierung der IT-Systeme gesteckt, als vielmehr über Gewinnabführungsverträge an Muttergesellschaften weitergeleitet, um das dortige Aktionärsinteresse zu befriedigen.

Makler und die Vertreter der Ausschließlichkeitsorganisationen können ein Lied davon singen, dass der Personalabbau beim Innendienst der Versicherer zu einer Auslagerung der Verwaltungstätigkeiten, beispielsweise für die Angebots- und Schadenbearbeitung, an den Point of Sale geführt hat. Telefonringschaltungen und das ausgedünnte Netz an persönlicher Betreuung haben zu zusätzlichen Belastungen des Vertriebes geführt. Längst also sind Verwaltungskosten nicht mehr losgelöst vom Vertrieb zu sehen. Und deshalb drängen sich Maßnahmen auf, die auch im Vertrieb zu mehr Kosteneffizienz führen.

Die Versicherer in der Zwickmühle zwischen Kostendruck und fehlenden Investitionsmitteln“

Aber die gesamte Versicherungsbranche steckt in einem Dilemma. Auf der einen Seite stehen die Schadenquoten im Sachbereich und damit die Schadenaufwendungen fest. Manche Sparten laufen nicht zuletzt auch aufgrund des Preiskampfes im Internet defizitär. Andererseits schmälert die Zinszusatzreserve zur Absicherung der garantierten Leistungen in der Lebensversicherung die Mittel, die für die dringend notwendigen Investitionen in die IT-Infrastruktur erforderlich wären. Letztlich werden zuweilen die noch verbleibenden Gewinne über die zunehmende Anzahl von Gewinnabführungsverträgen an die Konzernmütter durchgeleitet.

Für eigene Neuentwicklungen von Beratungstechnik für den Vertrieb fehlen somit die Zeit und auch das Budget. Als Beispiel dafür mag die Umsetzung der kommenden DIN Norm 77230 zur Finanzanalyse privater Haushalte herhalten. Die Marketing-Abteilungen der halben Branche sind deshalb in Habacht-Stellung, die erforderlichen Mittel für eine technische Umrüstung aber werden aus übergeordneten Interessen zurückgestellt.

Dabei ist der alte Grundsatz naheliegend, dass Abreißen und die anschließende Neu-Errichtung oft günstiger ist als alte Systeme zu renovieren oder kostenintensiv am Leben zu halten. Für den Neubau fehlt jedoch die Zeit. So ist es mindestens eine Option, die neuen Fintechs und Insurtechs mit Kapital auszustatten, um über neue und moderne Vertriebsinfrastrukturen im Internet von der globalen Digitalisierung zu profitieren.

Einfach zu erklärende und einfach zu vergleichende Produkte dominieren heute schon die Vertriebssysteme im Internet, und es wird nur noch wenige Jahre dauern, bis die standardisierten Versicherungsprodukte der Massensparten nahezu komplett digital verkauft, verwaltet und betreut werden. Massensparten wie KFZ-, Rechtsschutz-, Haftpflicht-, Unfall- oder Hausratsversicherungen sind bestens für den vollständig digitalen Verkaufs- und Verwaltungsprozess geeignet. So wie schon heute mehrheitlich zum Beispiel die Auslandsreise-KV, Reiserücktrittsversicherung, der Handyschutzbrief und viele Assistenzleistungen vollständig digital und in der Regel völlig ohne Verkaufs-Außendienst abgewickelt werden.

Wer hier als Endkundenberater versucht, sich über das Vergleichen von Preisen und Leistungen dieser standardisierten Massenprodukte erfolgreich im Markt zu positionieren, der wird Schiffbruch erleiden. Er kann gegen die digitalen Vergleichsplattformen aus Margen- und Kostengründen schlichtweg nicht konkurrieren”

Eine Änderung des Geschäftsmodells und der Beratungsstrategie wird den Kollegen helfen, die in der Preisvergleicherfalle stecken.

Themen- und fachliche Spezialisierung sind hier zu nennen, wie auch eine spezielle Zielgruppenorientierung. Umso genauer der Berater seine Zielgruppe und deren Bedürfnisse kennt, umso zielgerichteter wird er beraten und umso wertvoller wird er für diese spezielle Zielgruppe sein. Je spezieller das Fachwissen und je tiefer das zielgruppenorientierte Detailwissen ist, je mehr
kostenpflichtige Zusatzleistungen und Honorare lassen sich verkaufen.

Unangefochten ist jedoch der ganzheitliche Beratungsansatz mit dem Ziel einer hohen Vertragsdichte je Kunde, der Erfolgsgarant Nummer Eins im Beratungs- und Vermittlungsgeschäft. So lag nach den Vertriebs-Hitlisten der Provisionsumsatz der vier größten deutschen Allfinanzvertriebe, die den ganzheitlichen Beratungsansatz verfolgen, in 2016 mit mehr als 2,4 Mrd. Euro mehr als siebenmal höher als der gesamte Provisionsumsatz der vier größten deutschen Maklerpools mit einer Provisionseinnahme von zusammengerechnet etwa 333 Mio. Euro.

Mit der Vermittlung provisionsträchtiger Produkte aus den Bereichen Biometrie, Krankenversicherung und Altersvorsorge generieren Vermittler mit der ganzheitlichen Beratungsstrategie die Deckungsbeiträge, die sie bei sich zur Sicherstellung der Services zu den vermittelten Sachrisiken benötigen. Der hohe Grad an Kundenbindung mit den gewaltigen Up- und Cross-Selling-Potentialen spricht eindeutig für den Beratungsansatz der ganzheitlichen,, rund-um-Beratung”, die Strategie, mit der auch mehr und mehr Banken, Sparkassen und Volksbanken in den Endkundenmarkt eindringen.

Kunden schätzen den ganzheitlichen Beratungsansatz. Dies zeigen die verdeckten Tests, die das Deutsche Institut für Service-Qualität (Disq) im Auftrag des Nachrichtensenders N-TV Ende 2017 bei Endkundenberatungen durchgeführt hat. In der ,,Servicestudie Beratung Versicherungsvermittler 2018″ führt die DVAG als der größte deutsche Allfinanzvertrieb mit 85,2 von 100 Service-Punkten.

Ganz zum Verdruss der Makler, die ihre Anbieterunabhängigkeit und die Möglichkeit, Preis-/Leistungsvergleiche in den Vordergrund der Beratung zu stellen, punkten die Allfinanzler mit einer –  so nehmen es zumindest die Kunden wahr – tiefen und fundierten Kunden- und Bedarßanalyse. Die hierdurch gewonnenen Entscheidungskriterien wiegen schwerer als die mögliche Preisersparnis beim Abschluss einer Versicherung und sind damit das wohl gewichtigste Kaufargument.

Erfahrungen aus dem digitalem Massenvertrieb lässt sich kaum auf beratungsintensive Sparten übertragen

Die Erfahrungen aus dem digitalen Vertrieb von Massenprodukten lassen sich indes nur teilweise auf digitalisierte Prozessoptimierungen in den beratungsintensiven Sparten übertragen. Versicherungsvergleiche mit standardisierten Preis- und Leistungsvergleichen sind langjährig bekannt. Verkäufe auf Basis von Onlinevergleichen setzen jedoch voraus, dass der Interessent seinen Bedarf kennt und das ist wohl mehrheitlich nicht der Fall. Bei anspruchsvollen Beratungsthemen und beratungsintensiven Produkten funktionieren digitale Prozessketten nur eingeschränkt. Gesetzliche Beratungsvorgaben, wie aus der IDD und der VersVermVO, stellen die qualifizierte Ermittlung des Kundenbedarfs in den Vordergrund einer Beratung.

Beim Ansehen der Themen-Komplexität im ganzheitlichen Beratungsansatz und der Einbeziehung eines hohen Grades an Fachlichkeit sowie den erforderlichen Zeitbedarf für Datenerfassung, Analyse, Auswertung und Abschluss bleibt nur der Schluss, dass diese Art der ganzheitlichen Beratung via Selbstberatung nicht im Internet abzubilden ist. Onlinemakler mit entsprechenden
Endkundenapps haben nahezu komplett verstanden, dass eine App zur Selbsterfassung der eigenen Versicherungsbestände gar nicht sexy genug ist, um einen Endkunden zur umfassenden Dateneingabe seiner Bestandsverträge zu motivieren.

Nahezu alle Onlinemakler bieten mittlerweile die Kooperation mit Maklern an, die die erforderliche Face-to-face-Beratung bei den Endkunden durchführen, um die Abschlüsse zu generieren. Der empathische Faktor Mensch ist demnach noch nicht durch digitale Instrumente zu ersetzen. Jedoch müssen digitale Prozesse den Berater hierbei unterstützen.

Überschaubarer Aufwand bei SaaS-Lösungen

Dafür ist der Einsatz externer Saas-Beratungsplattformen, die mittels API-Schnittstellen in beliebige Vertriebsprozesse integriert werden können, ein probates Mittel. Mit ihnen lässt sich zu einem Bruchteil an Investitionskosten für eigene Softwareentwicklungen und in kürzester Zeit modernste Beratungstechnik für den Vertrieb verfügbar machen.

Im Einzelnen: Kunden- und Vertragsdaten fließen aus Bestandsführungssystemen von anbietergebundenen oder neutralen Makler-Verwaltungsprogrammen in die SaaS-Berater- und Analysetools und bilden die Ausgangsbasis der zu analysierenden Kundensituation. Die folgende Analyse liefert Themenfelder in denen Handlungsbedarf besteht.

Die strukturierte Kundenberatung wird themenbezogen über einen Finanzfahrplan aufgebaut. Die ermittelten Bedarfsgrößen, wie zum Beispiel Versorgungslücken, werden dann zur Angebotsfindung an die angedockten Onlinevergleiche weitergeleitet. Angebote und Antragsunterlagen kommen unterschriftsreif aus den Vergleichsplattformen zurück in das SaaS-Beratungssystem. Hier wird die neue Kundensituation nach der Umsetzung der gebotenen Maßnahmen neu gezeigt.

Alle Schritte der Beratung von der Bedarfsanalyse, der Angemessenheits- und Geeignetheitsprüfung bis hin zur Risikotoleranz und Risikotragfähigkeit sowie die empfohlenen Produkte aus den Preis-/Leistungsvergleichen werden IDD-konform protokolliert und dokumentiert. Das System leitet die Anträge digital an den Produktgeber durch. Policen und Bedingungswerke werden dann an das Bestandverwaltungssystem beim Kunden hinterlegt und bilden die neue Ausgangssituation für Folgeberatungen und Jahresgespräche. Periphere Tools, beispielsweise zur Gesprächsaufzeichnung und Onlineberatung werden genutzt und der Endkunde kann über digitale Vorlagen in die Erfassung seiner Kundensituation einbezogen werden.

Schnittstellenentwicklung auf Basis moderner BiPRO-Schnittstellen oder aber in Individualprogrammierung sowie die Integration der Authentifizierungsprozesse sind letztlich nur ein begrenzter erforderlicher Aufwand, um an bestehende SaaS-Lösungen externer Softwareentwickler anzudocken. Der Zeitaufwand für eine solche Implementierung beginnt je nach Projektgröße und Tiefe der Integration bei etwa 20 Manntagen.